‘Afbraakprijzen en risico’s boemerang bouwbranche’
Grootbedrijf
| Laatst gewijzigd:25-09-2014 13:42 | Theo Leoné |
1/1 Klik om de foto te vergroten
Den Haag - Nico de Vries ziet de wal het schip keren in de aanbestedingspraktijk. De afbraakprijzen waarvoor moderne contracten zoals design & build worden weggezet, slaan als een boemerang terug op de bouwbranche.
“Schraalhans is keukenmeester”, zegt scheidend bestuursvoorzitter van BAM, Nederlands grootste bouwbedrijf. “Het probleem is sectorbreed. Bij de traditionele bouwopdrachten onder RAW, als opdrachtgever en ingenieursbureau gedetailleerd de plannen uitwerken, is de opdrachtgever verantwoordelijk voor het ontwerp. Als daar iets fout gaat, leidt dat vaak tot claims en meerwerk. Het risico van grote zeperds ligt meer bij de opdrachtgever. Bij design & build, eventueel ook nog met onderhoud en financiering, draait niemand voor het meerwerk op. Behalve jijzelf. Vanwege het dragen van serieuze risico’s moeten de projecten met een hoger percentage in de markt worden gezet. Om tegenvallers op te vangen. Maar dat gebeurt niet. Je ziet de drama’s overal. Het kan zo niet verder.”
De Vries draagt per 1 oktober zijn functie over aan Rob van Wingerden. Waarom? Topmannen van beursgenoteerde bouwbedrijven worden verantwoordelijk gehouden voor de resultaten. Na twee winstwaarschuwingen vanwege miljoenenverliezen, de meest recente voor twee infraprojecten in Duitsland en Engeland, houdt de Hagenaar de eer aan zichzelf.
Op beide werken zorgde de bodem voor pijnlijke verrassingen. Maar BAM is toch specialist in alles wat moeilijk en complex is? Toch heeft elk bouwproject zijn karakteristieken.
De Vries: “Vanouds zijn de risico’s het grootst in de ondergrond. Hoewel je ervan overtuigd bent dat de gekozen werkwijze het best bij het project past en daarover zorgvuldig en evenwichtig besloten is, blijf je te maken hebben met verrassingen. In de praktijk is de kans op tegenvallers groter dan de kans op meevallers. In de nieuwe contracten zijn de risico’s voor de aannemer. Sectorwijd zie je de drama’s. Hoe je het probleem oplost? Ik denk dat de wal het schip gaat keren. De sector kan niet blijven aanbieden voor afbraakprijzen.”
BAM scherpte de interne richtlijnen aan om uitglijders te voorkomen. Avontuurlijke projecten? Niet doen. Beperkte risico’s? Dan liever met een partner. “We hebben goed geleerd van de misperen. Het risicomanagement is ontzettend verbeterd. BAM is veel stabieler geworden.”
Loopbaan
Nico de Vries (1951) kent BAM – concern van 23.000 medewerkers en dik 7 miljard omzet – tot in de haarvaten. Direct na zijn opleiding tot civiel ingenieur ging hij in 1977 aan de slag bij de Bataafsche Aannemings Maatschappij, een echt utiliteitsbedrijf. Omzet destijds 393 miljoen gulden, nog geen 180 miljoen euro. De Vries begon in Delft bij bouwkunde, maar zwaaide over naar de civiele kant. Leve de techniek, hoewel architectuur altijd is blijven boeien.
Als werkvoorbereider was hij in de jaren zeventig betrokken bij de bouw van het conservatorium in Den Haag. Het grote werk dat volgde, was de nieuwbouw van Rabobank aan de Croeselaan in Utrecht. De laatste maanden van het project fungeerde De Vries als algemeen projectleider.
“Ik was bezig met opleveren van de Rabobank toen mij gevraagd werd de nieuwbouw van het Medisch Academisch Ziekenhuis in Maastricht te leiden. Het project zou zo’n zeven jaar duren. Ik wilde best naar Limburg, maar liever niet voor de volle zeven jaren. Het ziekenhuis werd een erg succesvol project. Van hoge kwaliteit en alles binnen budget en tijd.”
Eerder dan verwacht kwam de vraag een nieuwe functie te vervullen: adjunct-directeur, verantwoordelijk voor de vestigingen en de productie. Terug naar Den Haag. Thuis gingen de handen in de hoogte.
Jaren braken aan van snelle groei. Zo werden de activiteiten van het failliete Arnhemse Kingkelder overgenomen en volgde in 1988 de inlijving van bouw- en installatiebedrijven van de Geldens Groep, waarin brokstukken van het teloorgegane grote Bredero waren ondergebracht. BAM maakte de balans op en nestelde zich in Bunnik in het nieuwe hoofdkantoor dat Bredero voor zichzelf gedacht had. “Met Bredero kwam civiele beton binnen. Ik werd directeur van BAM Bredero Bouw. We gingen ons richten op energiecentrales. Bouwden Hemweg en Lage Weide. Het was ook de tijd van Amsterdam Arena en het nieuwe hoofdkantoor van uitgever Elsevier.”
In de jaren negentig zette De Vries de schouders onder de oprichting van het infra- en milieubedrijf. De omzet van die sector zou stijgen van niets tot zo’n 400, 500 miljoen gulden. Het ene na het andere bedrijf werd overgenomen. Hulsink uit Ootmarsum, De Ruiter Halfweg, Verlaat Hardinxveld-Giessendam. De Westerscheldetunnel kwam in beeld, de vuilverbranding in Twente.
Met het binnenboord halen van bouwbedrijf NBM zette BAM in 2000 andermaal een grote stap voorwaarts. De omzet verdubbelde van 3,5 miljard gulden naar 3,5 miljard euro. “De onderneming groeide onder leiding van Wim van Vonno fantastisch. Joop van Oosten deed de bouw, ik de infra. BAM heeft mijn carrière gemaakt en daarin speelt Van Vonno een belangrijke rol.”
Twee jaar later maakte het concern opnieuw een grote sprong voorwaarts. Tot verrassing van vriend en vijand nam het onverwacht Hollandsche Beton Groep over. “Het waren de jaren van de baggeroorlog. HBG werd belaagd door Boskalis en Heijmans. Het Spaanse Dragados kwam te hulp als witte ridder, maar werd even later zelf overgenomen door ACS. De nieuwe eigenaar wilde HBG weer kwijt. Vanuit de bancaire wereld kregen we een seintje dan HBG te koop was. Wim van Vonno, Joop van Oosten, onze financiële man Jan Ruis en ik gingen direct naar Madrid. Binnen een paar dagen was de deal beklonken. HBG, dat bedrijf was toen twee keer zo groot als BAM!”
De culturen van hardwerkend BAM en herenclub HBG schoven volgens De Vries vrij geruisloos in elkaar over. “Vanaf het begin hebben we gepraat over een fusie en dat was het ook. We namen de kleuren van HBG over in de huisstijl van BAM. Binnen een paar jaar waren de bloedgroepen verdwenen.”
Met de laatste grote overname van ontwikkelaar AM in 2006 sloeg BAM de plank mis. Op de vraag of met de kennis van nu de transactie niet zou zijn doorgegaan, blijft De Vries het antwoord schuldig. Feit is dat niemand de grote crisis in de woningbouw zag aankomen. “Die heeft juist AM erg hard getroffen. We ontwikkelden en verkochten jaarlijks vijf- tot zesduizend woningen. In 2013 nog 1250. Of de overheid in belangrijke mate heeft bijgedragen aan de diepte van de woningcrisis? Dat zegt Taco van Hoek van het Economisch Instituut voor de Bouw. Ik heb de neiging hem gelijk te geven.”
Voor De Vries is duidelijk dat de woningmarkt kampte met systeemfouten. Simpel 110 procent hypotheek verschaffen? Niet goed. “Er zaten geen normen aan het lenen van geld. De rente was volledig aftrekbaar. Er waren maatregelen nodig, maar de veranderingen zijn niet goed getimed. Dat heeft ons bedrijf enorm geraakt. We hebben honderden miljoenen moeten afschrijven op onze grondposities en de goodwill van AM”.
Louterende beurs
BAM wordt als beursgenoteerd bedrijf op de vingers gekeken. “Het regime van de beurs brengt extra regels met zich mee. Dat maakt attent. Een nadeel is dat de ontwikkeling van de koers niet altijd gerelateerd is aan die van het bedrijf. De beursnotering komt het bedrijf ten goede en heeft een louterende werking.”